Detalhe do Case

Com  comunicação próxima, escuta ativa e foco nos colaboradores, o Royal Palm Plaza enfrentou os desafios trazidos pela pandemia de coronavírus sob o prisma da responsabilidade social e reforçou vínculos e engajamento interno a longo prazo

As mudanças no cenário mundial causadas pela Covid-19 impactarão marcas nacionais e internacionais por muito tempo. A dimensão desse efeito e as direções que ele toma, entretanto, ainda são uma incógnita. O que podemos analisar, por enquanto, é como as empresas estão se adaptando à nova realidade, buscando, ao mesmo tempo, fazer com que seus negócios sobrevivam e se reabilitem sem deixar de lado a preocupação com o quadro de funcionários.  O exemplo que contaremos aqui, do Grupo Royal Palm Plaza, demonstra uma linha mestra na tomada de decisões com ações criativas, ousadas, tocadas pela emoção e pela capacidade de gestores e colaboradores em sempre surpreender.
 
Mostraremos uma série de tomadas de decisão – durante o período de enfrentamento de crise econômica gerada pela pandemia -, que evidenciam o comprometimento do Grupo com o colaborador e demonstram mais uma vez porquê da existência de uma marca tão sólida e longínqua, que se preocupa com questões que vão além de seus produtos e serviços, e, neste momento,  passa a liderar discussões e gerar impacto ainda mais positivos na vida das pessoas (um quadro de mais de mil colaboradores).

Desafio:

 

Frente àquela que foi a nomeadamente a maior pandemia dos últimos tempos, enfrentar o momento de crise econômica, com fechamento temporário das portas e retomada gradual da prestação de serviços, amenizar o impacto econômico e social para o quadro de colaboradores.





Enfrentamento da crise com programa de Responsabilidade social – quarentena, hotéis fechados, preocupação com os colaboradores e busca por soluções

 

Em março, no início da pandemia, já sabíamos que os líderes de grandes empresas estavam com enormes desafios nas mãos, que passavam desde a sobrevivência do negócio até a administração interna dos times, escalas de trabalho, fechamento das portas temporariamente, entre outros. No caso do Grupo Royal Palm Plaza não foi diferente. O impacto no setor hoteleiro e de eventos foi imediato; a semana do dia 09 de março começou repleta de grandes eventos e terminou sem nenhum deles, e ainda seguida por uma sequência de adiamentos e cancelamentos. No dia 24 de março, o Royal Palm Hall era fechado, com todos os eventos cancelados.

 

Uma resposta rápida aos colaboradores fazia-se necessária. Transparência e acessibilidade sempre estiveram nas premissas da empresa e precisavam manter-se presente. Já na semana seguinte, de 16 a 21 de março, o Grupo tomou a iniciativa de reunir-se com Sindicato, antevendo a necessidade de realização de um acordo para redução de jornada de trabalho (até então, o Governo Federal não havia se posicionado sobre o assunto). Foram realizados encontros virtuais com 100% dos colaboradores para conscientizá-los sobre esse cenário difícil, que possivelmente de estenderia pelos próximos três meses.

 

A nova comunicação via lives e webinares reunindo toda a empresa permitiu uma comunicação mais próxima, com uma escuta ativa. O diálogo empresa-funcionário continuou acontecendo em nimeis de proximidade, mesmo sem a presença física, graças à tecnologia e adequação dos gestores.

 

Na semana seguinte, seria decretada a quarentena do estado de São Paulo (22/03), com adesão de Campinas no dia 23/03. Todos os hotéis do grupo foram fechados em 24/03.

 

No dia 1º de abril, o Governo Federal lançou a Medida Provisória 936, que trouxe o Benefício Emergencial (BEm) como uma das saídas para empresas e colaboradores. Era o momento de ficarmos mais próximos das equipes neste momento, pois isso mudava o nosso acordo coletivo proposto anteriormente – algo que mudava para melhor, possibilitando que a maioria dos colaboradores recebessem mais que 50% de seus salários, o que era proposta no acordo coletivo junto ao Sindicato.

 

Com mais de 1000 colaboradores na cas nesse momento, foi necessária uma grande, rápida e eficaz formatação de comunicação interna – afinal, as dúvidas eram muitas, referentes a alterações de acordos, direitos e descontos de benefícios e férias, entre outros.

 

O momento exige um novo mindset, com ajustes finos. O primeiro passo, no dia 02/04,  foi a divulgação de um vídeo nos canais de comunicação online da empresa (e-mail e rede social corporativa), com a diretoria explicando que a empresa optaria por adotar o Benefício oferecido pelo Governo. Um grupo de colaboradores (chamado de Comitê Sindical Interno) participou deste vídeo, a fim de representar o time como um todo e testemunhar a decisão da Diretoria. Vale destacar que este mesmo grupo participou das decisões que envolveram o acordo coletivo citado anteriormente.

 

Neste mesmo momento foi comunicado que o benefício da Cesta Básica, tratado como prêmio por assiduidade até o momento, passaria a ser dado a todos os colaboradores, independentemente de atestados.

 

No dia seguinte (03/04), foi realizada uma transmissão ao vivo da Diretoria via YouTube para explicar o que o BEm significaria para a remuneração de todos e esclarecer dúvidas, que os colaboradores encaminharam em tempo real.

 

No dia 04/04, foi feita a divulgação de um vídeo da Diretoria e Gerentes Gerais, respondendo novamente às principais dúvidas dos colaboradores (tendo como base as perguntas mais frequentes da transmissão ao vivo feita no dia anterior).

Clique aqui para assistir ao vídeo.

 

Em 06/04, foi realizada a divulgação de um simulador em Excel, para que os colaboradores pudessem simular sua remuneração com a redução de jornada, complemento de salário do BEm e possíveis descontos de planos de acordo com a individualidade de cada colaborador.

 

A partir desse dia, a equipe de Recursos Humanos passou a organizar plantões especiais de RH para os dias de pagamento, com atendimento remoto; os gestores passaram a entrar em contato com seus colaboradores via Whatsapp para encaminhar as divulgações internas; o RH passou a usar celulares corporativos para atendimento via Whatsapp também (muitos colaboradores não conseguiram nos telefonar por falta de plano de ligação, então o Whatsapp se tornou uma saída); aconteceram reuniões online com áreas administrativas e seus gestores;  realização de treinamentos online; rodízio de profissionais de segurança, cozinha e limpeza que vinham aos hotéis para uma manutenção básica;

 

Neste momento, com os gestores e áreas administrativas em Home Office com redução da jornada e a maioria dos colaboradores operacionais em casa, a preocupação da empresa era dar previsibilidade para todos, manter a transparência (que é um dos valores do Grupo), manter os canais de comunicação abertos e criar novos formatos de relacionamento, para que as pessoas ( dentro das possibilidades) se sentissem cuidadas, protegidas e que a Cultura da valorização das pessoas fosse também percebida por todos mesmo num momento tão delicado e sem previsões.

 

Em todos os momentos desta fase inicial, foram recebidos feedbacks importantes de que o Grupo Royal Palm Plaza estava mantendo na prática o seu discurso humano, com destaque nas menções para o engajamento e posicionamento do Diretor executivo e das lideranças, frente à preocupação de todos com as respectivas famílias dos colaboradores, que dependiam deste negócio para seu sustento.

 

Seguimos mantendo a comunicação aberta, cuidando das pessoas em todas as situações problemas que surgiam; Direção, Gestores, RH juntos neste desafio.

 

Objetivo principal:

 

Elaboração de um plano que contemplasse as necessidades econômicas do Grupo para sua sobrevivência enquanto negócio, ao mesmo tempo em que minimizasse ao máximo o impacto econômico-social nos colaboradores. Oferecer oportunidades para maior estabilidade possível dos funcionários.

 

Objetivo secundário:

 

Conquistar os objetivos apresentados acima, de forma que os colaboradores acompanhassem cada passo das negociações e tomadas de decisão, transmitindo a segurança que merecem, por meio da transparência nas divulgações e proximidade junto aos gestores e diretores (mesmo que via tecnologia, em conversas virtuais)





Enfrentamento da crise com programa de Responsabilidade social – a retomada dos trabalhos

 

Retomar as atividades presenciais exige um período de ajuste finos, flexíveis e pacientes. Neste momento, entretanto, é sentida uma proximidade ainda maior com o quadro de colaboradores, em consequência das ações realizadas nos períodos anteriores, ao longo da quarentena. É notória a confiança na gestão.

 

Para a retomada, direção e gerência elaboraram um planejamento, que envolvia: protocolo de retorno ao trabalho e combate à Covid-19; divulgações com informações básicas de combate à doença (como lavar as mãos, como utilizar a máscara, a importância do álcool em gel etc); treinamento de 100% do time com o protocolo criado; campanhas de conscientização; criação de protocolos para os hóspedes e materiais de comunicação para com eles, informando mudanças de protocolo.

 

Voltar para um ambiente preparado foi um momento importante da retomada e que trouxe foco e ânimo a todos.

 

Enfrentamento da crise com programa de Responsabilidade social – Reformulação

 

Após vários protelamentos da quarentena de São Paulo/Campinas e Indaiatuba, a Direção entendeu que o momento seria ainda mais duro e longo e que o previsto e seria necessário, então, que enxugar o quadro de funcionários.

 

Contudo, novamente pensando no time que havia construído ao longo de muitos anos, o Grupo realizou um 2º acordo coletivo junto ao Sincato, a fim de para manter o maior número de profissionais empregados.

 

Com o acordo, o Grupo se comprometia a manter mais de 70% do quadro de colaboradores e a abrir um PDV (Programa de Desligamento Voluntário), com o objetivo de possibilitar que as pessoas que tivessem interesse em se desligar, por qualquer motivo, pudessem fazê-lo de forma tranquila.

 

Desta forma, os desligamentos por parte da empresa seriam em menor escala (e assim foram). Todos os optantes de PDV tiveram seus direitos garantidos, incluindo a multa de 40% do FGTS, algo não muito comum em programas de PDV praticados no mercado.

 

Vale destacar que, previamente, foram realizadas assembleias em todas as unidades, com resultados de votação que apontaram aprovação superior a 83% para a solução encontrada.

 

O segundo acordo foi então homologado pelos colaboradores, que entenderam o cenário, agradeceram a transparência e tiveram total previsibilidade sobre os próximos passos da empresa.

 

De um total de 1 mil colaboradores do Grupo, 30% foram desligados. Entretanto, a prioridade foi a realização de um pacote atrativo para os 190 optantes pelo PDV. Com isso, foi minimizado o impacto das demissões, com desligamento de um menor número de pessoas. (62% o fizeram por opção, preservando o clima e o entendimento da empresa de que o cuidado com o ser humano é um valor para todas as horas, até nas mais difíceis).

 

 

O profissional Edicarlos Nascimento Pereira, da Confeitaria do Tower Anhanguera, relata sua percepção sobre a iniciativa e experiência que teve. “Acredito que por motivos pessoais e profissionais, para alguns colegas, o projeto do PDV foi muito interessante. Pessoas próximas a mim mesmo relataram saíram do hotel para buscar alguns sonhos profissionais ou retornar para suas cidades de origem. Um ponto positivo que senti foi essa possibilidade de escolha. Para mim, por exemplo, o mais interessante era permanecer no Grupo. Meu gestor foi bastante presente durante rodo esse processo. Acredito que o cuidado com os colaboradores, que já era intenso, até dobrou no período. Fez bem para a equipe, pois quem ficou está mais próximo e unido para fazer as coisas acontecerem. Posso até dizer que minha admiração pelo meu gestor até aumentou. A comunicação sempre foi clara e precisa, nos dando suporte sempre e transmitindo confiança no que nos passava”.

 

Edsionia Jesus dos Santos, Supervisora do Departamento de Governança no Tower Indaiatuba, também nos contou sua percepção. “Estou trabalhando no Grupo há quatro anos, desde a inauguração do hotel em Indaiatuba. Foi um sonho realizado, pois desde que fiz uma visita técnica ao espaço, durante um curso de profissionalização, tinha esse objetivo. Sobre esse momento de enfrentamento, considero que foi fundamental para nós o contato com o Sr. Antônio, que foi muito transparente com todos, passando muito feedback, não nos deixando sem informações sobre o cenário e objetivos do Grupo. Sinto falta de alguns colegas que aderiram ao PDV, mas entendo que era o caminho que escolheram, para seguir planos profissionais e pessoais. Eu, pessoalmente, escolhi continuar, pois meu plano de carreira é continuar a crescer aqui, uma empresa na qual confio muito”  

Estratégia:

 

Para conquistar os objetivos apresentados, foi criado um comitê de gestão de crise, a fim de que o cenário fosse estudado a fundo, para que os profissionais estivessem capacitados para tomar as melhores decisões no menor espaço de tempo.

 

A aproximação ao Sindicato para validação das decisões via assembleias também foi fundamental.

 

Além disso, destaca-se a comunicação ampla e eficaz, ao longo de todo o período.





Enfrentamento da crise com programa de Responsabilidade social – Juntos por escolha

 

Após a reestruturação das unidades, o time foi novamente reunido (os mais de 70% que permaneceram) para informar sobre o início de um novo momento, fazendo deste encontro um momento de boas notícias: aconteceram, inclusive, promoções (visto que alguns gestores também optaram pelo PDV).

 

Juntos por escolha, os profissionais que se mantiveram com o Grupo foram lembramos das informações de pagamentos e parcelamento de descontos e informados sobre o retorno de alguns programas motivacionais como Momento D, Troféu da Equipe, entre outros.

 

Para o Grupo Royal Palm Plaza, aqueles que ficaram merecem agradecimento e uma atenção pessoal de todos.  A informação, a proximidade e o relacionamento próximo, geram engajamento e um vínculo notável, tão importante neste momento.



Estratégia:

 

Para conquistar os objetivos apresentados, foi criado um comitê de gestão de crise, a fim de que o cenário fosse estudado a fundo, para que os profissionais estivessem capacitados para tomar as melhores decisões no menor espaço de tempo.

 

A aproximação ao Sindicato para validação das decisões via assembleias também foi fundamental.

 

Além disso, destaca-se a comunicação ampla e eficaz, ao longo de todo o período.